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阿尔迪和麦当劳的赚钱故事

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    学习的最大好处,是让自己明白你所了解的世界几乎是冰山一角,在授课里,最喜欢听的就是老师讲解各种案例,这样才能通俗易懂,这里我分享两家大公司的赚钱案例。 很多人都喜欢德国的产品,这跟德国人严谨务实是分不开的,德国现在最碉堡的超市就是阿尔迪。 在德国,虽然阿尔迪属于廉价超市,但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度,开着豪车到阿尔迪排队购物是经常能看到的景象。如今,阿尔迪在全球有超过10000家超市,能取得如此好的成绩,只是因为阿尔迪抓住了零售的本质:在保证高质量的前提下坚持低价,并将低价二字做到了极致。举几个阿尔迪低价的例子:  

1. 超低SKU

阿尔迪超市其他的大型超市有着很不同的经营理念,放弃经营全面丰富多的商品范围,只经营最需要最基本的日常食物和用品,且每种商品的品牌少而固定。虽然ALDI不断增加新产品,仍然只有大约900的SKU,(Stöckle,2012),几乎是竞争对手沃尔玛的1/150(2005年沃尔玛大约为140,000的SKU)。 阿尔迪与有品质信誉的供货商建立了固定互信的良好关系,可以得到最优惠的进货价。

2. 员工多面手

在过去,阿尔迪全部使用现金结算,每件商品上不打印价码,因为商品种类非常少,方便收银员牢记商品价目表﹔训练有素的员工都是多面手,客多时做收银员,客少时整理货物。 阿尔迪对人才极端重视,平均阿尔迪商店有6-8名员工。普通收银员时薪在13美元左右,远高于超市行业平均水平(沃尔玛为9美元)。部门主任的年薪可达到20万马克(约合人民币95万元),每个员工都有充分的医疗保险。 如今,阿尔迪在自有商品的多个面上都打上条码,这样避免了扫很多遍扫不上,从而耽误结账速度的事情。在一盒黄油上,你能看到的标签多达5个。

3. 购物车付费

在阿尔迪购物,使用购物车需要花费25美分,但是购物结束后只要将购物车退还原位,就可以拿回25美分。这样一来,阿尔迪根本不需要专人管理购物车,只用25美分就节省了大量人力成本!

4. 包装箱只用一半

很多超市的商品包装箱都是严严实实的,阿尔迪的纸箱只有一半,半截商品露在外面,不用花人工时间去打开纸箱,而且箱子只有一半,所以更节省成本。

5.售后简单粗暴

在阿尔迪,在面包过期前5天,超市就会进行打折处理。过期日期会特别加大加粗,确保顾客一目了然 阿尔迪所有的售后问题可以用一个字解决,这个字就是:退。质量不过关?退。口味不喜欢?退。无论任何理由,阿尔迪会直接无条件退换货,这样可以避免没有意义的纠缠,节省大量的人力成本。 诸如此类的省钱细节还有很多,阿尔迪可谓将精打细算做到了极致,让人不得不服。 为了给用户省钱,阿尔迪真的是拼了,最狠的一点是,阿尔迪的股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来,都愿意把属于自己的分红砍一半,这时竞争对手几乎是绝望的。 阿尔迪还有一个原则,就是禁止公司所有人接受媒体的采访,它认为接受采访的时间还不如去理货,“我浪费了两三个小时,这都会增加到商品的成本上”。阿尔迪不打广告,拒绝上市,因为这些都需要成本,而最终为这些成本埋单的还是顾客。 阿尔迪将运行成本低﹑进货价优惠的优势转化成低廉物价,直接惠顾给顾客,以物美价廉的打动顾客,从而与消费者建立起强大的品牌黏性。 从来不只为赚钱,永远心系顾客,在这方面阿尔迪堪称业界良心,此店不火,天理难容。此前有消息称Aldi正在研究中国市场的发展潜力,欲在中国部署门店。面对这样牛叉的品牌,只能默念,快点来吧。 第二个案例来自我们最熟悉的麦当劳快餐,谁也没想到麦当劳快餐的大部分股权在一家物流公司手上,这家物流公司叫夏晖集团,几乎是麦当劳“御用的3PL”冷链物流公司,其与麦当劳的合作超过30年之久。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商,夏晖也从未移情别恋,这种独特的合作关系,不仅建立在忠诚的基础上,麦当劳之所以选择夏晖,在于后者为其提供了优质的服务。

   (一)夏晖物流

夏 晖集团于1974年成立于美国芝加哥,在供应链管理和冷链物流方面拥有领先的地位。藉由麦当劳数几十年友好合作的伙伴关系,夏晖集团建立了在食品业提供完 整供应链管理的能力。目前,夏晖集团在北京、上海、广州、香港、台湾建有物流中心,和设立在新加坡的区域运输管理中心,构成一个高质量的物流网络。 夏 晖物流的冷链物流很强,夏晖食品集团是因应麦当劳的需求而产生, 是控温式配送中心的龙头企业。为了满足麦当劳冷链物流的要求, 拥有世界领先的多温度食品分发物流中心, 配备专业的三温度( 冷冻、冷藏、常温) 运输车辆。中心内设有冷藏库、冷冻库及干货库, 各个库区都有极其严格的温度、湿度的要求, 从而保证产品的品质。 麦 当劳利用夏晖设立的物流中心, 为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分拨等一系列工作。并通过它的协调与连接, 使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐, 为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。设立至今, 麦当劳的近60 家供应商的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店, 北京夏晖食品有限公司已向北京的麦当劳餐厅运送货物近1 000万箱。

(二)超契约的合作关系

很让人感兴趣的是,麦当劳与夏晖长达30余年的合作,为何能形成如此紧密无间的“共生”关系?麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商,夏晖也从未移情别恋,这种独特的合作关系看起来不符合现代的商业理念,但却从麦当劳的创始人与夏晖及供应商的创始人开始一路传承下来。 有 麦当劳教父之称的雷?克洛克还在推销奶昔机时,就与夏晖的创始人之一泰德 伯曼的父亲老伯曼开始了只需要握一握手即可的商业合作。老伯曼是麦当劳的纸杯供 应商。1974年,泰德伯曼与鲍伯共同建立了一家为麦当劳管理仓库的公司,名叫Perlman Rocque,这就成为夏晖的前身。后来,公司的名字中又加入了两人妻子姓名的缩写HAVI,成为HPR Pateners。这个名字通常在美国使用,在亚太区则对外称夏晖食品公司。 “这种合作关系很古老,不像现代管理,但比现代管理还现代,形成超供应链的力量。” 夏晖食品公司大中华区总裁白雪李说,在夏晖的10年工作经历让自己充分感受到了麦当劳体系的力量。夏晖北方区营运总监林乐杰则认为,这种长期互信的关系使两者的合作支付了最低的信任成本。 当然,麦当劳会要求供应商提供详细的财务数据,包括生产用料、人员工资等等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施,尽可能保证其赢利,但如果利润超出原定的标准则要退还麦当劳。一切信息对双方而言都是公开的。 多年来,麦当劳没有亏待他的合作伙伴,夏晖对麦当劳也始终忠心耿耿,白雪李说,有时长期不赚钱,夏晖也会毫不犹豫地投入。因为市场需要双方来共同培育,而且在其它市场上这点损失也会被补回来。 有一年,麦当劳打算开发东南亚某国市场,夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云,该国发生骚乱,夏晖巨大的投入打了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。 麦当劳的独特的供应商管理模式,是一种长期、稳定的“双赢”管理模式。在今天这样一个非常复杂和竞争激烈的商业环境中,企业要想在竞争中建立自己的竞争优势,必须对供应商进行有效管理以获得供应商对自己的支持与配合。所 以企业应学习和借鉴麦当劳这种独特的供应商管理模式,以获得供应商的支持和配合,在激烈的竞争中保证产品质量、降低产品成本、提高反应速度赢得市场竞争。 此有人说,多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出,不仅仅是中国快餐管理的失败,同样是缺乏供应链管理能力的中国物流业的失败。


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